笔者从事母婴行业快十个年头了，身边自然少不了一些朋友做了母婴产品的经销商。最近谈及各自近几年一路走来的心路历程，感慨颇多。对于大多数创业者来说，既非含着金钥匙出身的官二代富二代，也并非具备十分特别的天赋和才能，唯有脚踏实地，不去刻意追逐所谓的“风口”、所谓的成功捷径，才是较为务实稳妥的事业态度。笔者专门整理了一些作为母婴产品经销商在生存和发展中的心得体会，供各位读者参考，希望对大家能有所帮助。
笔者从事母婴行业快十个年头了，身边自然少不了一些朋友做了母婴产品的经销商。最近谈及各自近几年一路走来的心路历程，感慨颇多。对于大多数创业者来说，既非含着金钥匙出身的官二代富二代，也并非具备十分特别的天赋和才能，唯有脚踏实地，不去刻意追逐所谓的“风口”、所谓的成功捷径，才是较为务实稳妥的事业态度。笔者专门整理了一些作为母婴产品经销商在生存和发展中的心得体会，供各位读者参考，希望对大家能有所帮助。
事实上，这些年做母婴产品的经销商不再像过去那么容易成功了。何以至此？主要因为有以下的三个方面的因素。
1、2008年发生的“三聚氰胺”毒奶粉事件堪称中国婴幼儿奶粉市场的一大转折点，近2000个婴幼儿奶粉品牌如雨后春笋般冒出，同时婴童渠道和中国特有的“4-2-1”家庭结构的快速发展，诸多因素结合给了想做代理商的人一些市场机会。市场机会总是固定在某个时间节点，过了这个村很难再有那家店，2016年随着《奶粉配方注册制实施细则》的出炉，经销商生存现状每况愈下。国内市场婴幼儿奶粉的配方数可能降掉八成左右，导致可以进行操作的产品越来越少，未来做母婴产品的经销商门槛也随之不断提高。
2、这些年，中国电商企业不停地叫嚣进入“互联网的下半场”和“新零售”的时代，线上电商渠道触顶天花板，让线下便利店和专营店又进入了一个投资热潮。资本的不断介入，国家最严“奶粉新政”的影响，导致母婴店快速进入了一个优胜劣汰的阶段。大鱼吃小鱼，母婴连锁化趋势明显，但是门店自己做大了，对总部来说，一般在起步阶段的中小规模的经销商就不好驾驭了。
3、母婴行业市场竞争的不断加剧，导致不少厂家开始在华东华南等婴童渠道较为发达的区域，绕开经销商自己直供母婴店。当然，不少的母婴店做大了也开始勾搭品牌商谈判直供，母婴行业的经销商需要对“被边缘化”予以警惕。
目前做母婴产品的品牌经销商现在还是不是一个好生意？笔者认为确实不怎么好做。但如果你的能力圈主要集中在母婴行业，资金足够，吃苦耐劳。不求大富大贵，理性的投入会有合理的回报！做母婴产品的经销商依然可以让你有机会达到百万年薪的中上收入，起码比在品牌方那里打工做地推经理和销售经理强一些，毕竟一般跑业务只是一碗青春饭，等到东家陷入业绩稳定期或者下滑期，一不小心就失业。
为长远计，创业远优于打工，毕竟创业的心态让你珍惜每一天的投入，全力以赴！同时，坚持要去做母婴产品经销商要耐得住寂寞！特别是在早期建网络、搭团队的阶段，要充分准备好干粮。成事得靠慢慢积累，要明白这个年代本质上不存在一夜暴富的黄粱美梦！
另外，中国这个商业社会，似乎一直不缺乏那些看上去头脑灵活、小聪明层出不穷的“骗子”。比如，这几年流行的各种B2B、各种联盟等。对于这些新兴事物，笔者的认为可取的态度是首先积极学习，因为这有利于提升自己的能力圈，提升自己对这个商业社会的认知。但也得保持足够警惕，如果这些新兴事物如果不在自己现有能力圈的范围内，贸然地进入极易造成失败，因为某种程度上来说失控会导致最后的失败，如果不受控原则上不要去碰。
“既然选择了远方，便只顾风雨兼程！”那么，至于如何做好一个母婴产品经销商，解决未来的生存与发展问题，笔者仔细思考了下，总结了十大要点，抛砖引玉，供各位读者进行参考，希望对您有所帮助。
既然要做经销商，那么所要经营的产品该如何选择？本质上经销商所辐射的终端网络决定了自己的品类结构，就一般供应母婴店渠道为主的经销商来说，婴幼儿奶粉可占全品类销售额的60%-70%，纸尿裤可占20%-30%，婴幼儿辅食保健品洗护产品占10%左右。可见，奶粉和纸尿裤是一个母婴代理商的主要经营重心。不过由于母婴店经营属性的需求，在目前市场环境下，代理婴幼儿奶粉等产品，除了相对可靠的质量和品牌之外，厂家控不控货、是不是会恶性压货、有没有不良的商誉、这些问题远比厂家表面上能给多少毛利重要许多。
给经销商跑业务是很难干的活儿吗？其实不然，只要业务员够勤快肯吃苦，十有八九就是个好业务。若是说做业务是多么高大上的工作，当然也不是，跑业务很接地气，但确实是个风里来雨里去的的苦差事，所以做代理商招业务的时候，就得想办法要找什么样的人了。学历、样貌、出生、资历、经验统统不是最主要的，重要的是看这个人的基因和背景。jinnian金年会官网鉴于跑业务的艰苦性质，不可能去找“富二代官二代拆二代”来干，那些野心太大、朝三暮四的也不合适。“家住老少边穷地区、干活吃苦耐劳、做事勤快”的人员是首选！
毫无疑问，经销商生意的订单主要来源于线下的销售网点，扩大适合产品销量的网点数量，通过产品提升网点的销量是工作的重心。不过你也要区分，什么是产生主要销量的终端网点，哪些是未来有待开发的网点，还有一些网点是现在如果要花太多精力去拓展会得不偿失。什么阶段做什么事情，务实主义、量力而行，开发网点也一样，奉行“先吃肉后啃骨头”的拓展原则。
有了终端网点、有了业务代表，有了车辆和产品，就要设法更加合理的安排这些资源和人员，将其效益最大化。合理地给业务人员划分销售片区和安排业务人员日常的“引单”路线，规划好送货司机的送货路线，都可以有效的开源节流。在一般快速消费品线路规划之后，主要采取“引单”和“车销”两种方式，不过“车销”集中运用在较低价值高频率的产品，主要面向一些城镇市场。当然，目前在母婴行业主要还是以业务人员的“引单”为主。
在现在这个产品极度过剩的时代，如果还是奉行以往“坐商”的思维方式，好逸恶劳，显然是很快会被市场竞争所淘汰掉。实际上，经销商对于终端门店所能承接的最大价值就是服务。想尽各种办法，把自家仓库里的产品，铺到了婴童门店里面去，如果听之任之，很快就大失民心。经销商的服务是通过上游品牌厂家的支持，动用自己的业务人员，整合其他各种资源来帮助终端进行生动化陈列、新客拉动、促销买赠、线上线下互动等形式，提升产品在终端的销售回转率。
“县官不如现管”，很多经销商老板跟母婴店的大老板关系不错，但搞定了大老板，底下各个母婴门店的店长未必都能认识。上面搞定了县官，更要伺候好这些“现管”。毕竟现在大多数中小型母婴产品的代理商手中，并不是那些惠氏启赋、雅培菁智、合生元等一线强势品牌，而是一般二三线的中小婴幼儿品牌，母婴店的大老板只是卖了个面子，给你进场的许可，但至于能不能经营好，持续地活下来，依然少不了底下门店店长和导购的支持。经销商在这方面的客情维护，必不可少。
经销商合理的产品库存周期是多少？1个半月为最佳的安全库存是真的吗？经销商说当然是越少越好，最好是当天进货了，明天可以变现。厂家对经销商说，没给你压力何来动力？不把产品压下去厂家怎么周转资金。终端需要的合理库存又是多少？终端说只要货架上有货，不断货就可以了；经销商受到厂家的胁迫，就会对终端说你要多囤一些。经销商的市场角色注定了他是个“夹生板”，经销商要善于做这个“两面派”，对厂家要善于打太极。反之，对自己业务人员和终端要做好服务，老板亲自带着业务员跑终端，老板要让终端感觉如果不进货似乎不合理。
货是铺出去了，但是向终端门店回款收钱一直是困扰经销商的大难题！毕竟大多数终端老板都有这个捂住自己口袋的冲动，一个是门店为了有充足资金发展自己生意，另一个是谁都不爱把还没捂热的钞票迅速撒出。常听到一些门店推脱不回款的理由，诸如“产品不怎么好卖，没促销还没卖掉，费用太乱账还没算清楚”之类的。经销商怎么保证自己订单回款，除了尽量告诫自己的业务人员采取现款现货的方式之外，其他就是订立合同保障权益，同时配备各种记账工具，把自己的服务做好，随时将账目算得清清楚楚，那么订单回款也会相对地改善一些。
经销商的费用管理，主要包括对内的成本费用和对外的市场费用。对内的成本费用，主要包括仓储费用、人员工资、车辆费用、产品库存和银行信贷等；对外的市场费用，主要包括陈列费、促销费、堆头费、赠品费、客情费和导购费等。笔者认为，经销商老板最好是随时在心里算好每天的成本费用和经营收入，费用账目随时放在心中，遇事自然心中有数。
这些年，我们毕竟进入了一个依靠计算机的互联网时代。经销商算好这些账目，自然可以多多依靠销售软件系统，实现对自己生意人财物的系统管理。比如，对内采用管家婆等财务系统，对业务人员则采用一些阿里钉钉等移动销售管理工具，进行人员、订单、费用的辅助管理。总之，经销商老板要心中算好账目，把自己每一分钱的投入花到实处，实现经营效益的最大化。返回搜狐，查看更多
