金年会app,不可否认，在各行各业的发展中，经销商在整个商业演绎中起到了至关重要的作用，相信没有哪个行业是离开经销商而独立发展起来的，母婴行业也如此。
但别看经销商多年前过得风声水起，挣得盆满钵满。众所周知，在过去信息化的闭塞通道里，渠道利益化会凸显。但随着信息交互的升级和互联网发展的快速迭代，传统经销商不得不面对电商和跨行业的多维冲击，原来既定的分销链条（通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端）已经被新型商业模式所击破，甚至大部分已经进行淘汰流程。
在全新的商业模式下，母婴行业渠道高毛利时期早已一去不复返，从而导致经销商数量的骤减和竞争压力的加剧，经销渠道扁平化发展显得尤其突兀。
面对着越来越难做的市场，部分经销商开始觉醒，向服务商转型，以轻资产模式迅速向母婴门店靠拢，输出产品的同时用服务理念链接门店运营；也有部分经销商面对越来越难过的日子，直接弃棋而逃开起了母婴门店或者贴牌代工做起了品牌方；自然，还有一部分经销商正在寻找高利润产品，在进货和卖货上盘旋着差价利润。
为此笔者分别同经销商、品牌方、行业专家进行了深度探讨：未来母婴经销商的出路到底在哪里？
这个问题要分模式而谈，拿奶粉举例，大概分为三类：1.流通品牌，不控货，在多渠道的冲击下，对经销商而言，量被分的越来越少，利润越来越薄，对渠道掌控力越来越弱，品牌商的重视程度也越来越低，品牌商只会在新渠道上投入。传统经销商在这块上只会萎缩，不会有太多机会。但品牌商需要传统经销商投入资金，垫付费用、简单的市场维护，所以这一块是日渐消亡，但短时间不会消失；
2. 国产优势品牌，伊利、飞鹤等，这些品牌依靠给经销商稍高的毛利率操作起来，但因为大部分的经销商没有市场运维能力，品牌商不得不直接投入人力做市场，话语权越来越弱，除部分不发达区域市场外，经销商逐步沦为配送商。但品牌商在这个版块因为做市场的激进，让经销商在垫付大量费用，如果出现大规模裁撤，品牌商的资金链就会断裂，所以这个版块经销商不会退出，只会逐步成为配送商（品牌商不会找物流企业取代，因为费用垫付问题，零售商账期问题）；
3. 小品牌商，不管是国产小品牌还是进口小品牌，都会采用混合模式，一部分区域市场找代理商，一部分区域直接和零售商合作，具体采用哪种模式，要看双向选择。经销商在当地有运维能力，有客情，小品牌商会采用代理制，但现在零售商压力也很大，必然会把压力上移（比如账期、压低折扣），经销商的压力越来越大，即使有利润空间，也越来越难支撑。综上所述，随着零售商的日趋集中化（或大系统通过收购，规模更大；或优质系统通过相互合作，抱团做大规模；或资本借资本之力，打造线上线下一体），其他渠道的强势碾压（电商、微商、跨境购），经销商只能成为昨日黄花慢慢退出，供应链必然更为扁平，更有效率。
其实经销商，就是帮助品牌推广及配货服务的一个阶层。在前几年，与终端零售商有明显区别。但是，在当下，二者越来越融合相近。我认为，经销商群体，在未来还会存在，只是在形态与具体模式上，会与现在的经销商有变化和区别。
1、品牌方需要经销商的存在，经销商对当地市场最了解，可以完成配送、收款、活动推广等大部分品牌方无法完成的功能。
2、有想法的经销商，在不断的拓展零售门店，比如，很多经销商凭借着管理与资金能力，在当地后发制人，打造了当地数一数二的连锁，确保了不被大的终端连锁牵制。
3、有思路的连锁终端，随着自身规模的不断扩大，必然往代理方面发展，因为，这不但有更高的毛利，更重要的是，可以把控优质的产品，给连锁门店的发展提供更为强劲的动力。
4、虽然现在大的电商平台，在全力推广新零售。但其本质，就是成为超级大经销商，获取超额话语权，从而获取超额利润。归根到底，还是属于经销商的变种。
5、小区域经销商，优势是对当地终端门店非常了解，对当地消费者的生活习惯更加了解，具有强大的铺市能力与产品推广能力，这是最核心的优势。在把握好这个核心优势后，只要紧跟快消品及母婴行业的规律变化，不断调整自身模式，就不会被淘汰。因为，对于门店来说，谁能帮助他提升营业额与利润，他就卖谁家的产品。
6、奶粉经销商，可做的事情还有很多，可以整合当地的个体门店，行成联盟，给个体门店赋能，提升他们的生意，从而实现对上游品牌更好的溢价能力。也可以自己开终端门店，掌握更多生意。同时，也可以自己创立品牌，向全国推广，往品牌方发展。
乳粉市场供大于求，在这样的一个环境下经销商怎么活，才能继续挣厂家的钱？飞鹤、伊利的经销商现在日子也不好过，因为他们的渠道市场已经成型。目前看来，经销商就只能挣终端的钱。
北方一般都是商超的供货商，但这些经销商一般做的都是大品牌，例如惠氏、雅培、伊利、飞鹤。而南方代理商一般都是门店加经销商，属于连锁机构提前觉醒了，早在5~10年前，他们就与厂家合作，成为国代、省代，或是大区的代理了。
说到终端其实动销能力也就在一两个品牌，要知道一家门店奶粉的线个，因为没有那么多品牌陈列，而一个售货员也是推1-2个品牌。外加很多品牌方的扫雷式推广宣传，很多顾客来店消费是有目标产品的。
说到目前经销商的境况，总的来说是小的经销商将逐渐消亡，大的经销商会越来越不好干。
很多经销商从前年左右开始就明显生意不行了，厂家一直通过各种手段去收经销商的渠道资源，分化他们的市场。自君乐宝玩新零售以后，大部分厂家也开始这么玩新营销，他们不招省代，只招市代或县代。有些企业做的好了，不仅从区域上分化，也能从自己的品牌上分化。
未来经销商要怎么走？门店、商超等都是既有的成型系统，这种老的系统想改变是很难的。所以经销商想回笼资金，开门店只是其中的一个宣泄口，要是想往下走，经销商可以联合厂家共同去分担市场的压力，主要是做消费者体验式服务，去做市场的品牌运作，走品牌化、专一化的经营道路。
其实，经销商改变不了与厂家的上下游关系，经销商的作用就是为厂家铺路，为他回笼资金。本质上厂家与经销商还有门店的目标基本上是对立的，光供货的经销商会逐步消亡，但连锁的经销商还会发展的很壮大。经销商的出路绝对不是在供货上，也不是整合上，而是要找到贴近消费者的渠道。
经销商在各行业有着明显的周期性，简单来说，当一个品牌在做市场初期时，由于资金的不足，或是市场开发的需求，它会依托于经销商，借助经销商的资金和资源迅速占领市场。当这个过程完成以后，尤其是市场占有率较高，产品变为通货的时候，经销商的作用就开始慢慢的降低。
打个比方，在乳制品行业，当初惠氏、美赞臣刚进入中国的时候，经销商的利润和权限比较大，但当惠氏、雅培等产品变成通货以后，经销商就变成了配货商，有的企业甚至连配货商都不需要，只要一个省代，或者几个省的那种批发商。
但经销商的变化与品牌和行业是不一样的，他是随着一个的品牌市场状况而变化。例如前几年的三聚氰胺事件，导致国产奶粉销量下降，那时候企业也不追求市场占有率，不管是一线或是二线城市，有连锁系统就能代理一个奶粉品牌，只要当主推，卖的好就可以签合同。但是在新政出现后，像飞鹤，君乐宝等品牌它有了更大的需求，想要更高的市场占有率，想要在无论几线城市都要战胜进口奶粉。这个时候品牌就需要一定的供货面，譬如三公里之内或是每十万人之内，要有几个点。但系统门店不可能有这么高的占有率，所以企业又需要依靠于经销商。因为只有经销商才能按照企业的要求去铺货，去市场布点。
所以总得来说，经销商的发展需要依托于市场或品牌方的要求。其实对于经销商来说，最重要的是你处于品牌成长的哪一个阶段。如果市场快到成熟期这个阶段，经销商花费很大的气力去迎合其实已经没有必要了。只有企业在成长期阶段时，才是经销商最好的时期。不要奢望与企业共融，因为经销商和奶农什么的还不一样，因为有些东西是生产链中必不可少的，而经销商有时甚至可以没有。
那么这些经销商，要么转型，要么类似于入股加入这个产业链，要么转行。总之经销商是一个非常有规律的变化，它随着产品流通性的变化，有时膨胀，有时会缩减。
其实渠道扁平化是行业整体的一个趋势，在这个过程中，有很多经销商被行业折掉是必不可免的，但扁平化并不意味着说是消灭经销商，因为不管品牌方再怎么整合经销商，仍旧取缔不了经销商在整个链条中的位置。
而如今经销商被砍，一方面是因为企业发展壮大后想通过渠道变革，实现减少中间成本与资源；另一方面是，经销商还停留在那个躺赚的时期，将“坐商思维”用在了服务终端与品牌上，这种思维确实可以轻松获得利益，但守株待兔的销售往往会陷入困局。要知道经销商原本就是“行商”出来的，积极的销售观念，可以让经销商再不断地寻找市场。所以观念落后、武功不全成为了现在经销商被砍的一大主因。
经销商要想活下去的话，他的工作重点不再是维护与厂商的关系。而是要突破固有思维，让坐商与行商思维并进，在外进行消费者教育，注重消费者体验，在内联合品牌方，攻守兼备，才能让经销商活下去。
